(一)组织的决策与治理能力

  “决策是管理者在管理活动中做出意义重大的决定”,一个完整的决策过程一般包括确定问题的症结,提出决策的目标,发现、探索和拟定各种可能的行动方案,最后从各种方案中选出最合适的行动方案。大到政府、企业、社会组织,小到家庭、个人经常需要出各种各样的决策。

组织的决策。我们首先需要明确组织的性质。你的组织到底是什么样的组织,营利的还是非营利的?是会员制组织还是纯服务性组织?是提供资金(如公益组织)、提供专业服务(如老人居家服务)、提供信息(如公益资讯)、开展研究还是公众教育(如环保教育)的机构?第二,需要明确组织的使命与目标。为什么要成立这样的组织,到底是因为领导要做这件事,还是社会有这样的需求?有一点很重要,那就是,无论谁要做这样的事,首先需要做社会需求的调研。因为社会需求决定了组织存在的价值和必要性。比方说我们为什么建医院。不是因为先有医生,后有病人,而是因为首先有了病人,然后才有医院。第三,组织还需要明确组织服务对象是谁,将运用什么方式为他们服务。第四,组织还需要确定组织的资源来源。是依靠社会捐赠、成员付费、服务收入、政府财政支持(如政府购买)?一般来说,社会组织的资金来源越多元,组织发生财政危机的可能性越低。第四,还需要确定组织的核心业务。否则就会变成只要给钱我就什么都做。不是由需求决定核心业务而会变成由资源决定核心业务:跟着钱跑了。核心业务的确定也决定了组织需要组成什么样的工作团队?专业背景、能力、资质、领域等。当然,组织还需要明确自己的核心价值观,它是组织成员遵循的行为规范和原则。如果说组织成员是一个个分散的钥匙,那么组织的核心价值观就是维系和凝聚组织成员的钥匙环。它也可以鉴别你的组织到底是为公众的福利工作服务还是为自己谋利益。组织也需要确定组织的结构。组织刚成立的头几年一般都是扁平的。但也有的组织,发展特别迅猛,三年间,从第一年的三个人到第二年的六个人,第三年一下变成了八十几个人。组织的结构也从两层变成了七层。大家想象这个组织的决策链这么长,很多工作的落实能顺利吗?最后,组织需要有一个定位,希望发展成为什么样的组织,是想成为一流的组织还是一般的就可以了?我们的定位就像考高中生考大学一样。如果你的目标是清华大学,你的付出和努力就会比别人更多。如果你的目标是只要考上大学就可以了,你的付出和努力要比前者少得多。目标的高低决定你付出努力的多少。你的定位越高,付出的努力就越大,你成功的可能性就越大。

组织的治理。公益组织的重要特性之一就是它的自治性。它不是别人给你任务而是自己要做。因此要有一个自我管理的机制,一个委员会,我们称之为董事会或理事会。理事会或董事会是这个组织的政策制定者,进行宏观决策。理事会是真正参与并知道如何有效参与、还是只挂个名,决定了组织治理的有效性。理事会既要做事但又不能插得太深。理事会有五重责任:组织决策的制定者(包括组织章程、政策包括组织人、财、物等)、资源的动员者(帮助组织筹资、或贡献自己的资源)、组织的形象大使(在合适的场所代表组织宣传组织)、组织的顾问(在某些有专长的方面给予咨询和帮助),最重要的是组织的监管者。理事会在法律上对组织负有监管责任,确保组织按照章程正确而有效地使用资源开展相关的活动和服务。

(二)资源动员与管理的能力

任何一种机构要想生存并求得发展,除了设立组织为之奋斗的理想与目标,还需要实现该目标必需的资源,包括资金、人员、场所、信息、技术等。其中资金和人员是最基本的资源。没有资金和人员,机构根本无法运转,机构的理想和目标永远无法实现。政府部门需要资金和人员完成对公众承诺的公共责任;营利部门需要资金和人员去开展生产和经营活动以获得最大的利润;作为公益组织家族一员的公益组织则需要资金和人员实现它的公益使命。政府可以通过国家赋予的强制性力量(税收)获取资金并支付获取人才的资金,营利部门拥有雄厚的经济实力获取创造更大利润所需要的资金和人员,而公益组织既没有国家赋予的强制性力量,也没有营利部门拥有雄厚的经济基础,它依靠什么并从哪里获取物质资源和人力资源?它靠的是社会支持并从社会获取组织运行和发展必需的资源。社会是它赖以生存的基础。如何从社会获取足够的资源是公益组织无论在初创时期、扩张时期还是稳步发展时期始终面临的和需要解决的问题。而机构资源动员能力的强弱决定了公益组织的发展状况,它是公益组织生存与发展必须具备的又一核心能力。公益组织要想有效地开拓资源以开展社会公益活动必须先了解公益组织有哪些资源可以开发和利用,才能有的放矢,寻找突破口,解决资金匮乏这一公益组织面临的世界难题。

公益组织的资源包括很多内容,即有人、财务、也有信息、技术、网络、人脉等。但我在这儿重点谈谈最主要的三种资源:资金,员工还有志愿者。第一,资金。公益组织所需要的资金一般来自四个方面:社会捐赠、政府拨款、营运收入或/及会员缴费。与无限的需求相比我们所拥有的资源永远都是有限的。就拿上海市来说。上海市有7000家左右的民间组织,服务于全市的近两千万人口(包括流动人口)。每个组织都需要资金,来为他们的特定人群服务。尽管上海市经济实力雄厚,但与庞大的社会需求相比,资源依旧有限。谁能够拿到更多的社会资源,就取决于它的社会公信力和核心能力。它需要有获取自己资金的策略和技巧,需要渠道,需要知道怎么去组织动员,还要让别人相信他,并心甘情愿的把兜里的钱拿出来。更重要的,在得到资金和资源之后,它还得知道怎么去正确有效地使用和管理这些资金,并让产生良好的效果。实际上,如果公益组织能把所有的信息都公布在网上,公示于众,包括年度报告和财务审计报告,它就可以筹集到很多资金。在一些国家,你甚至可以通过网络了解查到公益组织CEO的工资是多少。它们建立了认证机构来评定公益组织的公信力。是三星、二星、还是一星。许多认定组织是民间自发的。对于不了解的公益组织,公众或捐赠者可以依据认证情况加以选择。在这种情况下,他们通常会选择信用等级最高的公益组织。对于那些曾经参与公益或有过公益捐赠的人,他们会选择他们了解的、信任的、或知名度高、或影响力大的公益组织。如果公益组织滥用或不能妥善使用善款,一旦发生资金问题,机构就会发生危机。因此组织的财务公信力非常重要。

人力资源管理。有很多机构依旧称作人事管理。而“管理”好像只要控制就可以了。实际上人力资源管理是个很复杂而科学的系统。这里面包括科学的招募机制,培训机制、用人机制和激励机制。就算组织招募到了优秀的人才,如果缺乏好的培训、用人和激励机制。他们可能呆三个月、半年后就离开了。因为组织没有给他施展才能、实现抱负的平台和空间。优秀的人才也同样需要培训、授权、认同与激励。组织的认同能够让他们很快融入组织,良好的组织发展规划和员工职业发展规划可以把员工的个人兴趣爱好目标与组织的目标有效地结合起来。组织发展了,员工也得以成长和发展,同时并进。这时,你就是赶他走,他都不会走。志愿者管理难度更大。志愿者是不授薪的,是自愿的,所以怎么样让志愿者心甘情愿奉献时间、智慧和心力,是一门系统的管理艺术和科学。它同样需要规划、招募、培训、认同、激励和评估。否则志愿者就会三天打鱼两天晒网、甚至今天露一面以后就杳无踪影了。

(三)组织的规划与行动能力

在前面我们提到了决策,知道我们该做什么,也拥有了资金和人。但如果公益组织不做事或做不好事,无论机构的使命多么美丽动听,无论有多少钱多少人,组织还是空的,徒有一付骨架而没有血肉,是没有生命力的。只有具有行动能力并能付诸行动的组织才有生命力。一个缺乏行动力的公益组织怎么能实施体现机构宗旨的、满足既定人群的需求的公益项目? 又怎么能实现机构的目标和公益承诺呢?

管理学大师德鲁克(Peter Drucker)强调公益组织的使命“不仅仅是提供服务。它应该将服务的接受者变成行动者。”[8] 公益组织应该通过提供服务使受益者发生变化。正如一个学校一样,只有将学生成功地进行社会化,“改变他的习惯、开阔他的视野、强化他的敬业精神和增加他的知识,一个学校才能说它的教育是有效的”。[9] 要想使良好的愿望变成现实,产生实实在在的效果,公益组织必须具备将公益使命与它拥有的资源有机地结合,通过科学合理地运作公益项目使其产生所期待的实际效果的能力。而公益项目是公益组织生命的载体。公益组织的实施项目的能力包括项目计划、实施、监督和评估能力,使公益项目产生期待的效果。要想获得最佳效果和最大的效率,公益组织必须对公益项目进行科学合理地计划、认真地实施、严格地监督和全面地评估。

实施项目的目的是产生效果和影响。但公益组织一般不强调机构的绩效和结果的重要性,更注重服务的过程,尽管公益组织的绩效和结果远比企业的绩效和结果更为重要,而公益组织对绩效和结果的衡量和控制又比企业困难的多。公益组织的绩效和结果之所以十分重要是因为它反应机构能否有效地按照机构的宗旨为社会提供承诺的公共物品或服务。不注重结果的公益无法长期获得公众的支持,因为公众无法判断这个公益组织是否值得支持。

要想取得预想的效果,公益组织需要做大量的调查研究以发现社会真正的、迫切的需要,然后根据自己拥有的资源和能力以及组织的长项,找到适当的切入口。与此同时还要了解社会上是否已有人在做、谁在做、做的怎样,他们的优势是什么,根据评估的结果然后制定行动的方案。除了做好前期调研,根据计划进行外,在实施过程中还需要做大量的监测工作,不断跟进,因为“计划不如变化快”,有很多东西在变化,因此需要根据实际情况对计划作微调,使计划和需求相吻合。有人说问项目结束后再作评估,其实评估从项目的规划就开始了。前期的调研是评估,实施过程中的监测也是一种评估,项目结束时需要评估,项目结束一段时间后还需要评估。评估实际上存在于整个项目过程中。通过评估,公益组织不但可以了解活动或项目的进展和取得的成绩,也可以发现存在的不足和有待调整或改善的部分,不断提高服务质量。当然任何一个项目都有一定的周期,所以在项目结束后一定要做综合评估。不但进行产出评估,比方说培训了多少人,提供了多少服务,还要进行效果评估,提供的服务产生了什么效果,受益者发生了哪些积极的变化,包括他的认识、态度和行为变化?对他们的家庭及所在的社区有哪些积极的影响等。

(四)组织的互动与合作能力

组织是具有社会性的。一个组织诞生以后就会和各种各样的组织建立联系。所以任何一个组织哪怕你再有实力,如果单枪匹马只顾在自己的一亩三分地里种庄稼,你永远也看不到稻浪翻滚一派丰收的景象。因为你的能力和资源还是非常有限。我们既需要分工又需要合作,集各种力量整合各种资源来做大公益,因为公益事业是一个大事业,它需要集全社会之力包括政府的、公益组织的、企业的、媒体的、志愿者的、社区的当然还有各种社会组织的力量。特别要提一下社区,因为我们的服务对象都在社区。因此公益组织特别需要学会互动合作。公益组织的社会互动在于能否建立广泛“拥护群”(Support groups)[10]从公众获取资源以提供特定人群需要的公益服务,保持公益服务的长期性和机构的持续发展。通过有效的互动合作,社会组织才能够建立广泛的支持群体,包括社区成员、捐赠者,服务对象及其家庭、员工、董事会成员、员工家庭、志愿者、媒体、企业。

政府不但拥有强有力的行政资源和雄厚的财力资源,最重要的是政府制定与公益组织相关的法律法规, 对公益组织有登记、管理和监督的权力。企业拥有公益组织不可比拟的财力和物资。志愿者拥有公益组织需要的知识、技术和公益心。董事会是公益组织的决策机构, 而机构的决策通过员工得以实现。教会拥有乐善好施的传统和热心公益的人力资源。受益者不仅是公益组织公益服务的接收者,也是服务的评判者。良好的服务常常会将受益者变成支持者和志愿者,如果受益者对公益组织提供的服务不满意,它们通常会通过媒体发出自己的声音, 因此媒体拥有影响公众改变社会态度的信息传播系统使它既是公益组织的拥护者也是公益组织的监督者或受益者利益的申诉人。尽管公益组织提供服务的最终消费者是受益者,但由于公益组织开展公共服务依赖“拥护群”的多方支持,因此与“拥护群”的联系与合作的好坏直接影响着公益组织提供服务的质与量,影响公益组织自身的生存与发展。如果没有政府的政策保护、捐赠者的资助、受益者的需求、志愿者的参与、媒体的宣传、专业机构的帮助,公益组织即使有再远大的理想,也将一事无成。公益组织的信誉是公益机构生存和发展的根本。一个没有信誉的公益组织是无法获得公众的信任,也难以获得机构维持生存或促进发展所需要的资源。“拥护群”的大小是检验公益组织获得公众信任的标尺。当公益组织有了一定的社会知名度,就意味着公益组织已经具备有了进行广泛社会互动的能力。机构的社会知名度越高,它的社会联系与合作的能力越强,获得的社会支持就越多,获得的资源就越丰富。你的合作对象越多,你的支持群体越大,组织获得的资源就越多,组织的生命力就更加旺盛。无论是上海慈善基金会、上海基督教青年会还是上海慈善教育中心,它们成功的重要原因之一在于合作,因此合作=成功=多赢。

(五)组织的创新能力。

最后一点也是非常重要的一点,那就是公益组织的创新。中国正处在一个变革的时代。改革对人们的经济生活、社会生活、文化生活等产生了深刻的影响。过去人们已经习以为常的思维方式、伦理道德、生活习惯等都不断地发生变化。新生事物层出不穷,新的社会问题不断出现,。作为变革时代催生物之一的公益组织从产生的那一刻起,就处于不断变化的环境中。为了实现被赋予的神圣的公益使命, 公益组织必须根据社会需求的不断变化、社会环境的变化和组织本身的变化,不断地调整机构的策略,适应内外部的变化。机构创新能力的强弱决定机构自我发展能力的强弱。机构的创新能力可以从机构对变化的适应能力、学习能力和机构文化建构能力中表现出来。

创新的基础在于学习,组织的学习能力决定了组织的创新能力。因为组织的发展是一个动态的过程。无论组织的历史有多长,刚成立几个月也好,几年也好还十几年也好。稳定是暂时的,而变化是恒久的。无论组织的外部环境还是内部环境都在不断变化。就拿静安区来说,自七月份以来,社会组织所处的外部环境发生了很大的变化。静安区首先成立了社会组织联合会,随后政府出台了培育和发展社会组织的政策,联合会并于举办了“2007年静安社会组织论坛”。与此同时,组织的内部环境也有很大的变化。联合会的领导人参加了很多活动和学习,对社会组织的认识和理解也不断提升。公益组织发源于社区,因此应对社区的变化有高度的敏感性。有的人会说我就“以不变应万变”。也有人会说,着急什么,就算有变化,我也可以临时变招,兵来将挡、水来土掩。但很多时候,如果对变化的敏感度低,当你意识到变化来临的时候,你已经被变化打了个措手不及,就像洪水已到眼前,再临时再筑堤坝怎么能来得及呢?你可以想象得出没有准备的结果是什么?因此组织要有学习、创新和对变化预测的能力。组织需要规划,要学会取舍。对现有的服务、服务和活动及时的评估,不断了解使用服务人群的感受和满意度,发现新的需求并及时做出回应。同时根据外部的环境的变化和核心业务的调整,对内部的管理机制作及时的更新。组织的创新能还取决于组织成员对变化的态度,是积极的还是消极的?变化速度是快还是慢?以及应对变化的力度是强还是弱?组织成员对于新知识学习的意愿大小和能力强弱也决定了组织的创新能力的高低。此外,成员对于组织的价值和文化的认同度也与创新能力密切相关。一般而言,一个创新型组织也是一个学习型组织,它有助于为组织培育出创新型人才。

结语

尽管今天的公益组织有了比过去十年前、二十年前好的多的社会环境,公益组织的能力和公信力也有较大的提升,但在整个社会的政策、公众和行业支持系统尚未完善或建成之前,社会需求还会不断增长,而我们所做的却远远不够,因此任重而道远。无论是资金规模已十分庞大的慈善基金会还是刚刚起步的民间公益组织,我们都不能也不敢懈怠。我们的身上担负着很重的社会责任。公益组织需要不断学习,提高自身的核心能力,增强组织的社会公信力,这样才能将来源于社会的资源更有效地用于社会,不断根据社会的需求提供优质的公益产品与服务,既改善社会弱势群体的生活质量,又提升了整个社会的文明道德水平,促进社会公益事业的持续健康的发展。

无论是作为普通的公民,作为公益组织的一员,还是公益事业的一部分,我们都有义不容辞的责任和义务,用实际行动,为共同创建一个平等、友爱、和谐的中华大家园和创建一个平等、和平、公正的和谐世界尽心尽力。   

                                                                                                                                               民政logo                                    

文章:庄爱玲 上海映绿公益事业发展中心董事长

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